29. september 1982 våknet Mary Kellerman og følte seg syk. Den 12 år gamle jenta fra Elk Grove Village, en forstad til Chicago, ba foreldrene om å være hjemme fra skolen, og de ga henne en ekstra styrke Tylenol-kapsel. Hun var død noen timer senere.
Legene antok at hun hadde døde av en medfødt hjertesykdom eller kanskje en aneurisme. Men da døde også seks personer over Chicagoland -området, i alderen 19 til 35 år, samme dag av mystiske omstendigheter.
Innen lang tid innså brannmenn at alle dødsfallene hadde en ting til felles: Tylenol. Etter at flaskene ble undersøkt av en medisinsk undersøker, ble det oppdaget at de hadde blitt snøret med cyanid.
Dødsfallene ble «en av de mest omfattende dekket nyhetshendelsene siden attentatet mot president John F. Kennedy nesten tjue år tidligere,» skriver Gardiner Harris i sin nye bok, «No More Tears: The Dark Secrets of Johnson & Johnson» (Random House), ute nå.
«Alle de tre nasjonale nettverkene gjorde forgiftningene til sentrum av sendingene i flere uker. Nesten hver avis i landet dekket det gjennom høsten, med mer enn hundre tusen individuelle historier.»
Det var en skummel tid for forbrukere over hele landet. Men det var spesielt skremmende for ledere i Johnson & Johnson, et av landets mest elskede merkevarer.
«Få amerikanske selskaper har noen gang møtt en slik katastrofe,» skriver Harris.
Tylenol var ikke bare en toppselger for Johnson & Johnson; Det var selskapets viktigste og ikoniske produkt.
«Salget i 1982 var forventet å henvende seg til 500 millioner dollar og utgjøre nesten 20% av overskuddet,» skriver Harris. «Nå koblet hver større medieorganisasjon på planeten Tylenol med døden. Selskapet måtte redde franchisen, men hvordan?»
Det hjalp ikke at Chicagos egen ordfører, Jane Byrne, holdt en nyhetskonferanse som ba byens innbyggere om å bringe Tylenol til nærmeste politistasjon.
«Ikke ta Tylenol,» sa hun, «ikke engang i tablett eller flytende form.» Det var mildt sagt det verste PR -øyeblikket tenkelig.
Johnson & Johnson var på et veiskille. Avhengig av hvordan ledere reagerte, kan det enten skremme de lojale kundene sine for alltid eller bevise at de var et selskap og et merke som skulle stole på.
Til slutt klarte de å trekke av sistnevnte.
Deres svar «har lenge blitt sett på som den mest etiske, ærlige og effektive krisreaksjonen i amerikansk bedriftshistorie,» skriver Harris.
Johnson & Johnson har møtt mange skandaler gjennom årene som kan ha (og i mange tilfeller, burde har) ødelagt dem.
Fra søksmål som hevdet deres antipsykotiske medikament Risperdal advarte ikke om bivirkninger som mannlig brystvekst, til en 2020 landsomfattende tilbakekalling av babypulveret etter at bevisene dukket opp for at det var forurenset med kreftfremkallende asbest, til FDA-begrensninger i deres covid vaksine på grunn av livstruende blodkropp.
Men det var Tylenol -skandalen som for alltid ville definere selskapet. Før forgiftningene, «få mennesker visste at Tylenol ble laget av Johnson & Johnson,» skriver Harris.
Men etter deres svar fant meningsmålingene «nær universell anerkjennelse.» I januar i fjor rangerte Fortune Magazine Johnson & Johnson som et av de mest beundrede selskapene i verden for 23. år på rad.
“Hvis det er en mer amerikansk – typisk amerikansk – Firma enn Johnson & Johnson, jeg vet ikke hva det er, ”sa Tyler Mathisen, et mangeårig CNBC -anker, til en Network Healthcare Conference i mai 2019.
Hvordan overlevde Johnson og Johnson ikke bare, men trives etter Tylenol -panikken i 1982? Først og fremst handlet de raskt. J & J -ledere ble enige om å trekke hver Tylenol -kapsel på hver butikkhylle – omtrent 31 millioner flasker. «Det var den største medikamentinnkallingen i historien og kostet J&J 100 millioner dollar å administrere,» skriver Harris.
De la også raskt beskyttende tetninger til alle nye Tylenol -produkter, med en plastring rundt nakken på pilleflasker og en folie plassert over flasken.
«Disse tiltakene ble snart vedtatt av alle medikamentprodusentene uten medisin,» skriver Harris.
Men mens det så ut til at selskapet var avgjørende og hurtig, var de faktisk godt forberedt for dette øyeblikket.
«I løpet av de tre foregående årene hadde selskapet mottatt 300 klager på forurensninger,» skriver Harris. Johnson & Johnson jobbet allerede med tuksresistent emballasje, så da Tylenol-forgiftningene skjedde.
De hadde også noe annet som hjalp selskapet med å beskytte det offentlige bildet: den mest korrupte FDA -kommisjonæren i historien.
Dr. Arthur Hayes Jr., som fungerte som FDA -kommisjonær mellom 1981 og 1983, «mente narkotikaregulering burde være en samarbeidsprosess,» skriver Harris. Hans ide om samarbeid involverte bestikkelser fra legemiddelfirmaer.
Tylenol -forgiftningene ga ham en mulighet til å bevise sin lojalitet til det medisinske medikamentelle behemoth. Hayes “mistet lite tid i offentlig å dispensere Johnson & Johnson,” skriver Harris. «FDA -tjenestemenn gjorde til og med vondt for å fortelle reporterne at de to partiene knyttet til forgiftninger ikke ble betegnet som» tilbakekallinger «, noe som ville innebære en produksjonsdefekt.»
Det er ikke noe avgjørende bevis på at J&J noen gang har betalt Hayes en krone i løpet av sin tid som FDA -kommisjonær, «men han tilbrakte mye av resten av livet (etter å ha trukket seg som kommisjonær) og jobbet for et PR -firma som eies av en tidligere topp J & J -utøvende,» skriver Harris.
Da Johnson & Johnson relanserte Tylenol bare noen måneder senere, på Thanksgiving 1982, med manipuleringsbestandig emballasje, var det kort den eneste medisinen som ikke er medisinsk med det ekstra sikkerhetslaget, «å gi produktet en glorie det aldri overga seg,» skriver Harris.
Det ville ikke være siste gang Tylenol ble hodepine (ingen ordspill ment) for selskapet. I 1994 saksøkte Antonio Benedi, en tidligere planlegger for president George HW Bush, Johnson & Johnson, og hevdet at han led leversvikt etter å ha brukt Tylenol ekstra styrke for å behandle influensa.
Juryen tildelte ham nesten 9 millioner dollar i erstatning, og rettsdokumenter fant at «Johnson & Johnson hadde visst i årevis at moderate drikkere – en beskrivelse som gjelder for de fleste amerikanere – kunne lide katastrofale leverskader fra vanlige doser av Tylenol,» skriver Harris.
Problemet hadde startet flere tiår tidligere, da J&J økte mengden acetaminophen fra 325 til 500 milligram per pille for å bekjempe forbrukernes tro på at Tylenol, mens de var trygge, var mindre effektiv enn andre merker.
FDA var motvillig til å legge til en levervarsel på flasker, og anså det som unødvendig.
«Byrået sa at det ikke ville at folk som vurderte selvmord skulle vite skaden stoffet kunne gjøre,» skriver Harris.
Merkets hevdede sikkerhet – den mest ikoniske reklamen hevdet at det var smertestillende at «sykehus bruker mest» – var ironisk nok det som gjorde det så dødelig.
En studie fra University of Pennsylvania fant at mange pasienter som utviklet leverskade fra Tylenol aldri gadd å lese den anbefalte doseringen som «de syntes stoffet var så trygt,» skriver Harris.
Til tross for den lovlige håndleddet, dukket Johnson & Johnson nesten uskadd, og i dag er fremdeles et av de største og mest pålitelige helsetjenester i verden.
Tylenolforgiftningen i 1982 har blitt en casestudie for studenter ved Harvard Business School, som “pleide å lære tusenvis av ledere-i-trening at hvis de gjør det rette selv på betydelig kostnad, vil kundene belønne dem,» skriver Harris.
Selv innen J & J indre rekker, har en tro styrket at «selskapet var en unik gunstig styrke for godt i verden.»
De hadde et tillitsnivå fra forbrukere som var «alt annet enn umulig å fornedre,» skriver Harris. Det var, legger han til, «Corporate Gaslighting i en episk skala.»
