En fabrikksjef i Louisiana viste seg å være en ekte julenisse – og ga hver av hans 540 heltidsansatte sekssifrede bonussjekker på til sammen 240 millioner dollar.
Den generøse gesten kom etter at den velvillige sjefen solgte selskapet for 1,7 milliarder dollar.
Graham Walker, den nå tidligere administrerende direktøren i Fibrebond, sa til The Wall Street Journal at han ikke ville gå med på å selge selskapet sitt hvis den potensielle kjøperen Eaton ikke øremerket 15% av inntektene til sine ansatte – selv om ingen av dem eide aksjer.
Avtalen, som ble fullført tidligere i år da Eaton kjøpte Fibrebond, utløste utbetalinger til 540 heltidsansatte, i gjennomsnitt rundt 443 000 dollar per arbeider fordelt på fem år.
Langtidsansatte ansatte fikk langt mer, ifølge The Journal.
Walker (46) sa til avisen at kravet ikke var omsettelig.
Uten det trodde han at mange arbeidere som hadde båret selskapet gjennom flere tiår med høykonjunkturer, byster og nesten kollaps ville gå ut døren.
I juni begynte ansatte å motta forseglede konvolutter med detaljer om deres individuelle priser. Noen av dem ble overveldet av følelser mens andre trodde det var en spøk, rapporterte The Journal.
Andre satt i forbløffet stillhet.
Lesia Key, en 29-årig Fibrebond-veteran som startet i 1995 med å tjene $5,35 i timen, brøt sammen da hun åpnet brevet, ifølge rapporten.
Key, nå 51, hadde reist seg for å føre tilsyn med fasilitetene på hele Fibrebonds 254 mål store campus, og ledet et team på 18.
Hun skal ha brukt bonusen sin til å betale ned på boliglånet og åpne en klesbutikk i en by i nærheten.
«Før gikk vi lønnsslipp til lønnsslipp,» ble Key sitert på. «Jeg kan leve nå.»
En annen ansatt brukte pengene sine til å ta hele sin storfamilie til Cancún, Mexico. Andre betalte ned kredittkort, kjøpte biler direkte, finansierte skolepenger eller økte pensjonssparingene.
En mangeårig assisterende manager, Hong «TT» Blackwell, 67, mottok flere hundre tusen dollar og trakk seg umiddelbart.
Blackwell, en innvandrer fra Vietnam som tilbrakte mer enn 15 år i Fibrebonds logistikkvirksomhet, sa at hun brukte deler av bonusen sin til å kjøpe en Toyota Tacoma til mannen sin og sette til side resten.
«Nå trenger jeg ikke å bekymre meg,» sa hun. «Pensjonen min er fin og fredelig.»
Blackwell sa at skatter tok en stor bit – nesten $100 000 – men nettobeløpet var fortsatt livsendrende.
På tvers av Minden, en by med rundt 12 000 mennesker, bølget pengene raskt gjennom den lokale økonomien.
Byens tjenestemenn sa at lokale forhandlere så en økning i utgiftene ettersom ansatte betalte ned gjeld, renoverte hjem og foretok kjøp som var lenge forsinket.
«Det er mye buzz om hvor mye penger som brukes,» sa ordfører Nick Cox til The Journal.
Fibrebond ble grunnlagt i 1982 av Walkers far, Claud Walker, med et dusin ansatte som bygger tilfluktsrom for elektrisk og telekomutstyr.
Den trivdes under mobilboomen på 1990-tallet – og kollapset så nesten da fabrikken brant ned til grunnen i 1998.
The Walkers fortsatte å betale ansatte selv om produksjonen stoppet, en bevegelse arbeidere fortsatt nevner som grunnlaget for selskapets lojalitetskultur.
På begynnelsen av 2000-tallet kuttet dot-com-busten Fibrebonds kundebase til bare tre kunder, og tvang permitteringer som kuttet arbeidsstyrken fra omtrent 900 til 320.
Graham Walker og broren hans tok senere over den daglige driften, solgte eiendeler og betalte ned gjeld mens de søkte etter et nytt marked.
Omslaget kom med en risikabel investering på 150 millioner dollar for å bygge modulære strømkapslinger for datasentre – en sjanse som ga resultater da etterspørselen etter skydatabehandling økte under pandemien.
Salget steg nesten 400 % på fem år, og trakk oppkjøpsinteresser fra større industrielle aktører.
Walker fortalte alle potensielle kjøpere det samme: 15 % av salgsprisen måtte gå til ansatte.
På spørsmål om hvorfor han insisterte på 15 %, sa Walker til Journal: «Det er mer enn 10 %.»
Rådgivere advarte ham om at tilstanden kunne komplisere avtalen eller invitere til søksmål fra tidligere arbeidere som gikk glipp av det, rapporterte Journal.
Likevel presset Walker på.
Bonusene ble strukturert som oppbevaringspriser, utbetalt årlig over fem år, noe som krevde at de fleste ansatte ble i selskapet for å motta hele beløpet – en bestemmelse Walker sa var avgjørende for å holde driften stabil etter salget.
